中国化妆品行业网 | 发布: 2014-09-13 17:37 | 编辑: jaction 丨点击量：次
宝洁：致命的自负
全球日化巨头宝洁公司，在上个月宣布了一个“177年来最疯狂、最激进”的决定——要在未来两年内砍掉集团旗下100个品牌，以实现增长的目的。对于A.G. Lafley（雷富礼）来说，做出这个决定并不容易，自去年重返宝洁集团任全球CEO后，Lafley再度以革新者的姿态掌舵，希望能带领宝洁再次从前任的失败中绝地反击。
与上一次救宝洁于危机的原因相似，2000年，宝洁因并购冒进，业绩不振，市值减少了850亿美元，股东对此感到不满，Lafley迅速上马，接替被迫辞职的前任CEO。
几乎是历史的重演——十几年之后，宝洁在产品定价上的失误，不相关的业务迅速扩张，一再因业绩不达标而下调盈利预期，令投资人失望。宝洁董事会更是直接受到华尔街著名投资人Bill Ackman的指责，要求“换人、减开支、增加利润”。2013年5月，在宝洁宣布全球范围内裁员5700人之后，前任CEO麦睿博也随之卸任。
宝洁的董事会认为，只有再度请Lafley出山化解危机，以同样的方式解决老问题。尽管这一次，Lafley已是68岁的高龄，肩负的使命却是带领宝洁去占领新的市场，去攻城略地。
剪刀手
如果不去做品牌的剥离，宝洁是一个拥有180个品牌的大型日化集团。一直以来，并购的手法不断壮大公司市值，而宝洁对品牌的管理和营销，更是长期以来被业内奉为圭臬。
不过，这都已经是过去的辉煌。在日化行业整体放缓、竞争对手捧着“宝洁宝典”迎头赶上之时，宝洁却被指责是在“自废武功”，投资人已经无法再容忍，认为宝洁必须“改变管理层，分拆公司”，才能带来股价的恢复和业绩的增长。
宝洁的投资人在资本市场非常强势，比如，管理着110亿美元资产的对冲基金Pershing Square所有人Bill Ackman，曾推动加拿大太平洋铁路公司CEO的更替，并主导美国富俊公司的业务分拆。
在强调“改善与增长”的资本市场，宝洁在过去的13个季度里，有9个季度营收均不及预期。宝洁在过去的13个季度里，有9个季度营收均不及预期。8月1日，宝洁公司公布的第四财季报告显示，营收201.5亿美元，同比下降0.7%。而这样的销售增速放缓、利润贡献缩水的情况从2012年开始一直延续至今，其间仅有的几次利润佳绩也与公司裁员节流相关。
在外资企业齐头攻坚的中国本土市场，2013年宝洁旗下潘婷被本土品牌清扬超越，退居中国洗发水市场第二大品牌；在洁面市场，宝洁旗下玉兰油品牌连续三年被超越，滑落到第四名；在个人洗浴领域，玉兰油也连续两年让位六神，成为第四名；在妇女卫生用品市场，宝洁旗下护舒宝下滑至第三名；在牙膏市场，宝洁旗下的佳洁士被黑人品牌超越，让出冠军地位。
分析师们和宝洁的投资人几乎持相同观点。正如AllianceBernstein的分析师Ali Dibadj所言，宝洁是个有严重问题的好公司，在他看来，“很多问题是管理层导致的”。
Lafley也认同这一说法，在10多年前重整宝洁之时，他果断地换掉全球集团内一半以上的高管以及近万个工作岗位，并且认为，“公司的中层不够坚实，不能感觉到客户的新需要”。彼时，他曾这样表述，“步子过大，步伐过快，我们的最大问题不是市值减少了850亿美元，而是信任危机”。
2014年8月，面临宝洁这个不断壮大、越发显得臃肿的机构，Lafley再度作出惊人的决定，宣布砍掉一半以上品牌，以实现增长。
他在财报的电话会议上表示，最多将剥离100个品牌，以便将注意力集中在70至80个收入最高的品牌上。可以看出，此番Lafley所代表的董事会，只能容忍那些在过去三年，为集团贡献超过90%的收入和95%盈利的核心品牌继续留下。
值得注意的是，那些即将面临削减的品牌，多是来自婴儿、女性和家庭护理部门。这个部门得益于市场的迅猛增长，一度得到宝洁集团的大力发展，迅速增加并购力度，规模不断扩张。尽管如此，宝洁发现，盈利的仍然只是那几个屈指可数的核心品牌。
从宝洁公司近几年的公司策略可以看到，公司已经意识到业绩颓势而急于做减法，但常常在事情还没做成的时候，招来人心的动摇，导致大量人员离职。在2012年，前任CEO麦睿博时期，宝洁即宣布全球削减业务成本100亿美元，5年削减10亿美元营销预算，裁撤5700个工作岗位，其中包括1000个市场和品牌营销人员。
在业绩颓势之下，这样的决定更伤士气，招来市场更多的质疑声。华尔街著名投资人Bill Ackman更是直接剑指麦睿博，要求宝洁公司换人。
宝洁董事会只有重新搬出已被市场检验过的鹰派人物Lafley出马，以平定军心。
“我不是尖声叫喊的人，但不要被我的风格所迷惑，我非常有决断力”，Lafley说。选择从削减品牌入手，显然更能满足股东们和投资人的诉求，不仅从根本上控制费用，在大刀阔斧集合资源的同时，其本人也有气势上的担当。
Lafley的目标很明确：“少即是多”，“要变得更灵活更适应市场，要增长更可靠的现金来源和利润”。
除了大幅削减品牌，他还把五大业务部门整合为四个：分别为婴幼女性和家庭护理、美容、健康清洁、织物和家居护理。在这个调整中，宝洁集团的一位资深供应商告诉经济观察报，“Lafley并不好战，善于沟通，气质沉静，属于平和的力量，这使他避开了很多剑拔弩张的交锋”。
但对臃肿、庞杂机构的调整并非朝夕之事，掌舵人以68岁的高龄如何重振宝洁，尤其是以中国为代表的新兴市场表现，还有待时间检验。今年2月，有来自外媒的消息称，宝洁的董事会对此也有担忧，传出正在雅诗兰黛、凯雷集团和宝洁前高管之间寻找接替Lafley的新任CEO人选。
尽管Lafley对计划保留的品牌思考清晰：有23个品牌销售额在10亿至100亿美元间，14个品牌在5亿至10亿美元间，其余的品牌年销售额在1亿至5亿美元之间，但宝洁中国公关总监梁云告诉经济观察报，“总部尚未公布如何集中发展全球核心品牌的最终计划，哪些会是最终留下的品牌还无法告知”。
富国银行分析师克里斯·费拉拉表示：“我们认为，即便基本战略是相似的，但最高领导层变更的影响仍不可忽视，特别是对宝洁这样庞大而复杂的机构来说。
自负的迷失
宝洁的犹豫不仅体现在对掌舵人的选择上，也正是因为对掌舵人的举棋不定，使其在具体业务表现上颓势渐显。不容置疑，作为最早进入中国市场的外资巨头，宝洁曾起到教化市场的作用，并且成为中国市场快消领域的“黄埔军校”。
经济观察报在采访中发现，快消领域的资深人士乐于传颂宝洁公司往昔的“经营宝典”，而对其现今的表现抱以惋惜。
一位已经离开宝洁公司的管理层人士告诉经济观察报，在当时中国的大学里，甚至都没有市场策划的专业，很多中国本土公司也是老板独大，组织架构及决策颇为草莽。而宝洁公司的人才储备、销售经验、市场策划部门对信息的收集分析处理，对年度的预算和产品定价流程，很大程度地刺激到国内企业。
欧莱雅公司的一位管理层也告诉经济观察报，欧莱雅虽然比宝洁晚8年进入中国，但也明显感觉到，那一时期打市场推品牌要容易很多，集团旗下的巴黎欧莱雅、美宝莲至今享受着市场先行者的红利。
“美国人的公司有一套完整的流程，他们惯于去套模式，公司制度治理上也比较先进”，另一家欧洲公司管理层告诉经济观察报，自己所在的公司早期颇为率性，什么好做做什么，缺乏对产品流程和运营完整的规划，成立于1837年的宝洁公司一直是学习的典范。
彼时，宝洁不仅给中国本土市场带来冲击，甚至也是其他外资巨头入华的指引，比如，对中国消费者的心理的研究，怎么做针对中国市场的包装和宣传等。
“那时的宝洁几乎具备一个巨头的所有优势，进入中国时间早，几大品牌深入人心，资金优势强，不在意一城一池之得失，且是人才济济的黄埔军校，行业口碑迅速传播”，这位欧洲公司的管理层人士告诉经济观察报。
然而，在市场已经被教化、外资品牌蜂拥而至、全球化竞争已然开始的2000年前后，宝洁仍然陷在此前的轨道里，惯性使然，在业绩和股价表现上逐渐显现了增长的疲态。
值得注意的是，这时候的宝洁仍然继续着逐步多元化战略，不断地开发新品类和产品，并积极并购。比如宠物健康和营养品类、染发品类等。而外面的行业正在发生急速扭转，从制造转向庞大的零售。
几乎是今天局面的前传，面对行业和市场地位的强烈冲击，“（宝洁）内部很多人都是回避的态度，只有我和前任CEO雅格以及很少的人，是站在‘我们需要更大的变革’的阵营里”，很多年后，Lafley回忆当时的场景时表示。
2000年，Lafley临危受命，首次出任宝洁全球CEO，他把全球高管裁掉一半，专注于提高公司的运营效率，以优化成本实现更强的竞争力。这时的Lafley奉行的准则是，不再是单纯通过数字推动组织发展，而是让每个经理都更聚焦自身的任务和使命。这场由他推动的变革之后，他总结道，“我尽力使他们在一贯出色的领域中做事，这样，出色的财务结果也就随之而来。”
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